李希贵：教育者的“寻找”

李希贵，中国教育学会副会长，北京市十一学校校长

寻找，有两层意思。

第一层是我们对教育本身的认识。我们不能按照我们心中的标准去塑造学生，我们应该按照学生自己所有的潜能去挖掘他，去发现他。我们要帮助孩子们去寻找到他们真正的自己。

第二层，我们怎么样要去寻找一种适合教育的生态，帮助学生怎么样在校园里自我发现，在老师的帮助下发现自己。

我想，任何一个组织必须是关注人的主动性。我们要思考用什么样的方式使老师有主动性和积极性，又用什么样的机制使我们的学生即使不靠我们也有主动性和积极性？

我一直在寻找。目前有两条脉络：一个是保障学生中心的学校治理结构，另一个是可供学生选择的课程体系。

1.寻找学生中心之旅

1990年的秋天，我还没有到31岁，领导就非常大胆地让我当了高密四中的校长。我就是在这个学校参加工作，然后成长起来的，我跟老师们都是好朋友，所以我希望把这个学校塑造成一个家。

我们做了大量的工作，也得到了老师们的拥护。但是，在这个学校里没有科学的管理，没有制度，只是像一个大家庭一样仅仅靠亲情，所以好多事情就会面临着没有办法的选择。

比如只有一个桃子一个苹果要分给800人的时候，怎么分？后来我们终于意识到学校不仅仅是家庭。就在这个时候，我看到了《北京教育》杂志介绍了北京如火如荼的教育改革，那时候陶西平主政北京教育，在北京推行了校长负责制、教师聘任制、结构工资制和岗位目标责任制为核心内容的“四制改革”。

我来到了北京，进了两个北京的名校学习“四制改革”的经验。但是这两个学校的相关领导介绍完情况以后说，教育改革其他三制都可以搞，唯独结构工资不能搞，你动了谁的奶酪谁会和你拼命。我带着这样的建议回到高密，想了很长的时间想不通为什么，如果不去动结构工资，其他的怎么改也改不好。

1993年，经领导的同意，高密四中正式成为了“四制改革”的试点学校。但是一开始对改革的目的认识并不全面，甚至有些偏差，基本上希望解决能者上、庸者下的问题。所以设置编制的时候就比现有的教职工人数少设了七个岗位。这个问题解决了大锅饭的问题，但是给教师职称的升降带来了压力。虽然通过各种方式通过了难关，但我感觉到这不是一种科学的合理的聘任方式。

1995年7月，领导让我到高密一中当校长，那年我还没有到36岁。一中是高密市最好的学校，我没有在这个学校里读过书，不仅是教育系统，整个社会都不看好我这一次任命。一个偶然的事件使我找到了一个机会。不能教数学的年轻数学老师转岗到教导处检查教师的备课，给一个资深的数学老教师划了不高的等次，老教师火了，到教导处吵架。我感受到这样一种管理教学的模式，老师确实没有多少空间，天天按照检查者的评价标准备课，怎么创新？怎么研究面对的学生？

从这个事件入手，我们尽量想办法给老师们释放可以充分发挥主动性和创造性的空间。包括备课也不再检查了，但会将老教师的备课教案收集起来，作为学校档案馆的资料供青年老师学习。

同时，我们进行了学校内部的“四制改革”。我们将改革的目的定位在激发活力，促进老师和学生的进步。我们设置了校内职称，校内聘任和国家的职称脱钩，以解决过去老师心理失衡的问题。我们还制定了职务等级标准，引导老师当班主任。

比如要聘初级教师，品德言行要受到绝大多数学生的好评，教育教学调查的问卷当中必须85%以上的优秀。这样做有效地拉动了师生关系的改善。另外，我们主张从来没有担任过班主任工作的老师就不能评到初级骨干的职称。此外，我们细化资源的岗位资格要求，打破资源岗位的大锅饭。根据岗位的技术含量、工作的繁重程度、是否值班等，确定职员的不同职级，给予相应的待遇。

我们发现，这样做调动了老师的积极性和创造性，但也带来了很多的思考。在以教学为中心的体制下，教师的积极性很容易带来学生过重的负担，甚至师生关系的紧张。应该从学校治理结构和管理模式的角度引导老师走向以学生为中心，引导老师给学生更多的空间，启发学生的主动性。学校应该通过管理结构的调整来落实学生中心。

2007年，我来到十一学校，我们调整了学校的管理结构，取消了副校级干部分管制，建立学部制。一般的学校都是分管制，这种体制最大的好处就是责任特别明确，边界特别清楚，特别有利于管理。但是同时也带来问题，每个分管的领导就会以分管的事情为中心。而当我们让所有的副校级干部兼任年级主任，在这个年级里面全部具备教育、教学、行政、人事、科研权利和责任的时候，他就要把所有注意力转到这个年级的学生身上，这个时候以学生为中心才有了可能性。为了保证能够以学生为中心，我们还有相应的若干个配套措施。

我们出台了学校的治理结构，也就是十一学校的章程，这个章程不是今天定出来的，是一代一代的十一人做出来的，我们把它形成文字，通过这样的方式固定下来。 

2.寻找课程改革之旅

我在高密四中的时候，分管教学工作，学校扩大规模，高一多招了两个班，但因师资紧缺，这两个班有四个多月没有语文老师。无奈就把学生带到阅览室，或者把阅览室的书借到教室让他们读。意想不到的是，期末考试，这两个班语文基础知识并不比其他班的差，写作和阅读分析比其他班还要好一点。

带着思考我来到高密一中，又发生了一件事情。一个考到北理工的学生写信给在一中复读的同学，介绍各个学科的学习方法。谈语文的时候，这个大学生说，千万不要听语文老师的话，语文老师课堂上讲的那些都没有用。这封信被他的班主任，也是语文老师的杨老师发现了，回到办公室当着全体语文老师的面说了这个事情，当时我也在场。在场的所有老师都好长时间没有说话，大家都被刺痛了。我们不得不承认这个学生说的话有一定的道理。

我发现，语文教改的时期来了。在开春之后，我们在高一进行了语文改革，从语文的六节中拿出四节来，把学生放到阅览室读书，后来建了一个自修楼，不仅是语文自修，还延伸到思想品德、政治，甚至数学都有自修室。

1998年5月份，我到了高密市教委主持全市的教育工作。此前我一直在高中工作，为了解小学和初中，我到一个初中班当了助理班主任，推了两件事情，一件是大量阅读，另外一件是增加学生的选修课。但这种纯粹做加法的改革增加了学生和老师的很多负担。

2002年，我到潍坊十中，首先启动了初一数学和初二物理的改革，这个改革由于缺乏前期课程开发的准备和顶层设计，不是为了学生，只是为了高效，所以搞了不到两年的时间最终还是夭折了。

2007年，我来到了十一学校。我想说的是，任何的教育改革在启动的时候一定是要靠教师的积极性，没有教师的积极性肯定没有办法启动，但是最终的成功必须要顺应学生的成长需要。如果你不能顺应学生成长的天性，越改会越艰难。所以，我们必须研究每一个学生成长的需求，你才有资格去设定改革的方向，改革的路径，改革的流程。

十一学校的下一个战略，就是从创造适合每一类学生发展的教育，到创造适合每一位学生发展的教育。

3.寻找后的感悟

上面谈到的两条脉络是希望把学生放在中心的生态，寻找两条脉络的过程中，我和我的同事们也有一些心得：

第一，要寻找问题背后的问题

搞任何一项改革，我们都要进行风险的排查，我们表面看到的问题往往都是一些假象，而真正的风险和问题往往只有我们的改革推进到一定程度的时候，才会被忽然发现。所以，怎么样准确地界定每个变量，这需要多种眼光，多个思维方式。一定要避免校长一拍脑袋之后的变量确定。

第二，要寻找力量

这是管理者重要的任务，一个管理者是调度资源的，如果仅仅用你的力气，做不了很多事情，必须去寻找一些别的力量。要利用好媒体，媒体是管理者的小金库。

第三，要寻找资源

十一学校确实通过多年的积累，有了非常好的，有利于我们改革的资源。我们怎么去寻找资源，一是挖地三尺；二是眼睛向外；三是集约利用；四是合理配置；五是发挥优势。

第四，要寻找通道

做任何事情我们可以制定统一目标，但是不能统一思想，有各种想法存在会使你的任何改革更安全，大家不断地质疑你，不断地给你找问题，你就有了改进的可能性。